2022年是党的二十大召开之年。对中国建筑而言，也是公司组建的40周年。中建的40年，是矢志践行初心使命的40年，是筚路蓝缕艰苦创业的40年，是创造辉煌开辟未来的40年。历史是最好的教科书，温故而后知新，鉴往可以知来。在庆祝中国建筑组建40周年的重要时刻，蓝宝带您再次回顾企业历史，激励全体员工不忘初心、继往开来、踔厉奋发、笃行不怠，奋力谱写新时代高质量发展新篇章，加快实现“一创五强”战略目标，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。

　　跟随蓝宝从四个阶段了解中建的成长历程。今天，蓝宝带您走进从2000年到2012年的第三阶段，了解中建全面深化市场化改革的探索之路。

　　进入新世纪，我国抓住发展的重要战略机遇期，以2001年加入世界贸易组织为契机，深化改革开放，推动与国际全面接轨，经济实力、综合国力不断迈上新台阶。2003年，中央成立专门的国资监管机构—国务院国资委，要求国有企业对标国际化，开展深层次市场化改革，加强股份制改造，增强活力、控制力和影响力，服务全面建设小康社会。

　　中建认真贯彻落实这一时期党中央关于国企改革的决策部署，推动企业改革走向深水区，引领企业发展突围。

　　制定“一最两跨”战略目标。提出“将中建总公司建设成最具国际竞争力的大企业集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强”。

　　提出商业化、集团化、科学化的改革思路。商业化就是市场化，核心是解决理念问题，首先大力倡导“商业化”，强调必须坚持经营企业的基本规律，强化市场意识、竞争观念。集团化，核心是解决体制问题，理顺母子公司关系和产权关系，以改制上市为主要途径推进产权改革。科学化，核心是解决机制问题，积极学习引进科学管理理念和现代管理方法，建立市场化运营机制。

　　增强企业管控能力。明确了“总部经营企业、二级单位经营项目”的定位，推动二级单位建立健全现代企业制度，完善治理结构，健全决策机制，缩短管理链条，增强了二、三级单位总部管控能力。

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　　大力提升企业经营效益。在市场营销上，推行大市场、大业主、大项目“三大”经营策略，提高市场集中度和营销质量。在项目管理上，推行法人管项目，强调“法人管项目是提升项目管理水平和提高企业经济效益的关键所在”，通过由企业法人建立起的一整套控制项目的管理体系来管好项目，同时推进市场营销、项目施工、催收清欠“三次经营”。在财务管理上，从局和公司层面加强财务资金集中管理，实现集中资源办大事。同时，推进主辅分离，开展消灭亏损企业、消灭亏损项目“两消灭”工作。

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　　激发人才队伍活力。把人才作为第一资源，以调动人的积极性为重点，完善激励约束机制，营造公平竞争氛围。坚持党管干部原则与市场化选人用人相结合，变相马机制为赛马机制，扩大选人范围，引入公开竞争。建立健全绩效管理体系，把绩效考核与全面预算管理相结合，建立对内有吸引力、对外有竞争力的收入分配制度，实现“千斤重担众人挑、人人面前有指标”“以业绩论英雄、以贡献定奖惩”，实行“危机永存、激励同在”的动态管理，激励干部员工比学赶超。

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　　推动企业整体上市。1992年中海在香港上市，公司治理结构与国际接轨，从此驶入发展快车道。按照党的十六大“使股份制成为公有制的主要实现形式”部署要求，中建将上市作为改革的重要途径和目标。随着政策变化，推进中建整体上市，大刀阔斧地进行较为彻底的改组、改造和改革，规范了经营管理，提升了资产质量，提高了经营效益。通过上市，中建进行了全方位、深层次变革。

　　市场化意识牢固树立，集团管控能力显著提升，子企业发展能力大大增强，市场化运营机制全面建立，人才队伍活力充分激发，中建成为具有强大竞争力的市场主体，抓住了建筑业空前发展机遇，实现了跨越式发展。

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　　2009年，中建成功实现整体上市，这一年合同额4600亿元，营业收入2600多亿元，利润总额130亿元。中建成功上市，创造了当年全世界最大IPO、全球所有建筑地产公司上市筹集资金第一名“两项新纪录”，标志着中建历经凤凰涅槃式的重组改制取得成功，此后一直快速发展。

　　上市以来，中建主要指标年均保持两位数增速，成为行业规模最大、效益最好的企业，有些工程局进入了属地企业排名最前列。中建2006年首次进入《财富》世界500强，排名第486位，此后排名持续大幅提升。

　　回首过去更需坚定信心、重整行装；审视当下更需迎难而上、担当作为；面向未来更需抢抓机遇、争创一流。中建集团将牢记初心使命，奋力推动企业高质量发展，不断做强做优做大，为实现“一创五强”战略目标而不懈奋斗，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。（企业文化部，集团办公室供稿）